Pět pilířů služby pro udržitelnou mládež | 22 min

Každá církev může vybudovat dlouhodobě udržitelnou službu mládeži

Každý rok má náš mládežnický tým Youth Ministry Architects výsadu blízce spolupracovat s několika církvemi a pomáhat jim při budování dlouhodobě udržitelné služby mládeži. S čím větším množstvím služeb spolpracujeme, tím více si všímáme opakujících se vzorců. Zatím nejpřekvapivějším zjištěním je toto: Většina amerických církví si osvojila, často nevědomě, určitý model služby mládeži – model, který je mnohem populárnější než cílevědomá služba založená na rodině a vyžadující hloubavé zamyšlení. Většina církví se rozhodla vést své mládeže podle modelu, který se dá nejvhodněji nazvat jako hazardní. 

Většinou to vypadá asi takto: vedoucí si ze všech svých sil přejí úspěch a celým srdcem věří, že tentokrát jim to už konečně vyjde. Tentokrát najdou nejlepšího vedoucího mládeže, který všechno bleskově změní. Vymyslí perfektní programy, skvělý nový způsob, který konečně zaručí, že mládež bude fungovat jako nikdy předtím, alespoň co se udržitelnosti týče. Teď už budou karty hrát v jejich prospěch a konečně vznikne prosperující služba mládeži.

Jen málo lidí ale zbohatne z hazardních her. Na jednoho, komu se to povede, jsou tisíce topících se v chronické chudobě. Jak bohatství, tak dlouhodobě udržitelné službě mládeži nedosáhneme hazardováním. Naopak, je to mnohem předvídatelnější – dosáhneme jí skrze strategickou, sebeobětující a ne vždy příjemnou investici našeho času a zdrojů.

Mám pro vás dobrou zprávu. Budování dlouhodobě udržitelné a vzkvétající mládeže není jenom možné, ale také předvídatelné. Naneštěstí většina církví neumí vytrvat při budování dlouhodobě udržitelné služby mládeži a raději zvolí model hazardní hry. Existuje však lepší způsob, jak na to.

Postoj k systémům

„Vedoucí jsou zodpovědní jak za velké struktury, na kterých závisí sebejistota vedoucích, tak za lidský přístup, díky kterému vzniká pozitivní prostředí, jenž lidi inspiruje a motivuje.“ — Rosabeth Moss Kanter

Dlouhodobě udržitelné mládežnické služby musí mít systematického vedoucího. Jsou pryč dny vedoucích, kteří se soustředí jen a pouze na studenty. Udržitelná služba pro mladé lidi se musí posunout z roztříštěné krátkodobé záležitosti na službu založenou na systému, který zůstane stejný, i když se změní vedení.

Každá církev může vybudovat udržitelnou službu mládeži tím, že do své služby zakomponuje tyto dva klíčové systémy:

1)   Architektura: struktura dlouhodobé udržitelnosti

2)   Atmosféra: kultura, prostředí a charakter, které udržují zdraví organizace

‍

Obsahové versus systémové přemýšlení

Když jsem se snažil pochopit, jaký vliv má systémové přemýšlení na počátek změny, velmi mi pomohla teorie systému rodiny, zvláště co se týče rozlišování obsahových a systémových problémů.

Obsahový problém se skládá z různých specifických problémů, většinou konfliktních témat. Ve službě mládeži může být obsahovým problémem třeba konflikt mezi mládežníky nebo obsah programů daného roku.

Systémové problémy se zabývají procesy, které stojí za jednotlivými problémy. Například důvěra v týmu, jasná očekávání od zaměstnanců či dobrovolníků a jejich pocit vlastnictví dané služby.

Pokud bychom při měnění našich programů zůstali čistě u obsahových problémů, bylo by to jako bychom uličkou letadla běhali tam a zpět s vírou, že naší snahou let urychlíme. Příliš mnoho vedoucích mládeže se zbytečně vyčerpává, aniž by jim došlo, že je (a jejich službu) unáší systém nezávislý na jejich namáhavé práci.

Smutnou skutečností je, že právě vedoucí mládeže je často brán jako obsahový problém ve chvílích, kdy dojde na kritiku programu pro mládež. „Jednoduché“ řešení problémů mládeže skoro vždy směřuje na vedoucího: potřebuje si udělat pořádek ve věcech, musí prostě s mládežníky trávit více času, potřebuje se v této oblasti více vzdělávat, anebo trvalejší řešení - prostě musí pryč.

Dramatická a dlouhodobě udržitelná změna ve službě mladým může nastat pouze tehdy, když odvrátíme zrak od přítomných problémů – očividných obav, které zdánlivě působí spoustu neklidu - a začneme se soustředit na vzorce systému, který předurčuje náš neefektivní způsob dělání věcí.

‍

Výzva z Přísloví 14:4

Při našem přesunu na systematičtější model mládeže vás zvu k tomu, abyste se připojili k naší výzvě z Přísloví 14:4. Tento téměř neznámý verš může změnit naše porozumění problémů, které se objevují při budování udržitelné služby mladým lidem.

„Bez dobytka je prázdno ve žlabu, silný býk zajistí hojnou úrodu.“
(Přísloví 14,4, B21)

Je mi jasné, že tohle zrovna není biblický oddíl, který přivodí obrození. Tato slova ale nabízí jasnou výzvu pro všechny církve, které stále ještě pátrají po snadném řešení. Zkusím ten verš přeformulovat:

Pokud nechcete žlab plný byčích výkalů, nekupujte si býka.

Pokud ale chcete znásobit svou úrodu, nějaký ten býk se určitě bude hodit.

Výzva udržitelné služby mládeži je stejně přímočará, jako toto přísloví: Chcete vybudovat službu, která se jen tak nerozpadne a bude mít hluboký dopad na mladé lidi, rodiny i širší okolí? Připravte se na nějaký ten nepořádek.

FÁZE 1. SPRÁVNÉ BUDOVÁNÍ: STRUKTURY UDRŽITELNOSTI

Jak můžeme dostat naši mládež z aktuálního místa tam, kde ji chceme? Začíná to jedním slovem: struktura. Žádné suchozemské zvíře nad 15 cm se neobejde bez struktury, neboli kostry. Stejně tak každá mládež s více než hrstkou studentů potřebuje strukturu. Naneštěstí většina mládeží (a jejich vedoucích) žalostně postrádá jakoukoli strukturu.

Většina církví se zoufale snaží dostat svou mládež na vyšší úroveň, aniž by nastavili potřebnou strukturu. Výsledkem je, že církve vybudují služby, které připomínají domečky z karet odsouzené ke zborcení. Udržitelné služby to mají jinak.

‍

Srovníní rohů: Vytvoření kontrolních dokumentů

Všechny zdi už stály. Náš jednopokojový domek ve slumech Tijuany už začínal nabírat tvar domku. Práce šla rychleji, než jsme čekali. Vládla dobrá nálada, dokud nás nezastavilo skřípání. 

Náš stavbyvedoucí požádal několik dobrovolníků, aby budovu „srovnali“. Zatímco se ti mrštnější vyškrábali na vrch rohů domku, my jsme čekali dole a přišlo nám, že to trvá celou věčnost. Stavbyvedoucí se nenechal rozhodit mrmláním otrávených mládežníků a jejich vedoucích („Co tam tak trvá?“ „No tak, pospěšte si.“). Věděl totiž něco, co většina z nás ne: Když si dáme práci to teď srovnat, ušetříme si spoustu času později.

Jen málo církví si najde čas „srovnat“ svou službu mládeži. Výsledkem je plýtvání času vedoucích, když se rok od roku snaží přijít na nový způsob, jak na to, a to vše proto, že si na začátku nesrovnali základní rohy. Při naší práci s církvemi hledáme pět klíčových dokumentů, které ukazují, že proběhlo „srovnání rohů“ mládežnické služby.

1. Seznamy

Převážná část církví má seznamy mládežníků, dobrovolníků a hostů, ale většinou se tyto seznamy nachází schované někde v počítačovém archívu. Služba mládeži, která je udržitelná, má pro začátek tyto tři seznamy:

1. Seznam mládežníků: jejich jméno, název školy, třída, jméno rodičů, telefonní číslo a další informace, které by mohly být potřeba.
2. Seznam zaměstnanců a dobrovolníků ve službě: včetně kontaktních informací a rolí, které ve službě zastávají.
3. Seznam hostů: jméno a kontaktní informace hostů za poslední 2-3 roky.

Neexistuje žádný jednoduchý a rychlý způsob, jak rozhodnout, kdo patří mezi mládežníky a kdo mezi hosty. Velmi důležité je každoročně tyto seznamy aktualizovat za použití stejného standardu kdo je mládežník a kdo host. Jeden ze způsobů, jak maximalizovat přesnost seznamů je vytisknout si kopie a rozdat je alespoň členům vedoucího týmu.

2. Roční kalendář akcí

Je velmi užitečné, aby si mládež vytvořila kalendář hlavních akcí, které je ve službě ten rok čekají. Každé září by rodiče měli být schopni naplánovat celý školní rok, včetně letních dovolených. Spousta mládeží si stěžuje na nedostatek oddaných dobrovolníků, nebo že se mládežníci neregistrují na akce (možná proto, že se o ní dozvěděli jen šest týdnů předem). Je téměř nemožné sehnat dobrovolníky na událost, která se koná za šest týdnů.

 3. Náplň práce

Když požádám vedoucího mládeže o kopii jeho náplně práce, většinou odpoví něco jako: „Vím, že ji někde mám, ale…“ (nervózní smích). „Nečetl jsem ji už roky.“ Všichni, a to od vedoucích v týmu mládeže po řidiče dodávky, mají větší šanci vykonávat svou práci dobře, když jim dáme na papíře sepsaný dokument se všemi jejich zodpovědnostmi. Snažíme se pomáhat církvím vytvořit náplně práce zaměřující se na výsledky, nikoli zodpovědnosti. Takto budou mít svobodu v tom „jak“ to udělat, aby dosáhli daných výsledků. (Několik vzorových náplní práce můžete v angličtině nalézt na www.ministryarchitects.com). Nezapomeňte ale, že náplň práce může sloužit pouze jako součást obsáhlejšího procesu, který zahrnuje roční přehled a hodnocení vedoucího mládeže.

4. Proces nabírání dobrovolníků

Většina mládeží bojuje s nedostatkem dobrovolníků. Jen některé ale mají jasný proces nabírání potřebných dobrovolníků kromě oslovování už tak vyčerpaných členů církve. Vzorový proces nabírání dobrovolníků začíná tím, že je stanoven počet dobrovolníků potřebných na následující rok. Doporučujeme si počet stanovit v únoru, kdy začíná období shánění dobrovolníků. V tomto období věnujte několik hodin vašeho týdne obvolávání možných adeptů. Očekávejte negativní odpověď asi od 2/3 tázaných.

Začněte přemýšlet jako trenér. Žádný fotbalový trenér by nenastoupil na zápas pouze s pěti hráči. Vedoucí mládeže, který začne budovat mládež ještě před tím, než má složený tým, se bude nořit do zmatených a neúspěšných pokusů o nový začátek. (Vzorovou šablonu na nabírání dobrovolníků naleznete v angličtině na www.ministryarchitects.com).

 5.    Plán kázání

Finální kontrolní dokument nazýváme plán kázání. Je to šesti či sedmiletý plán, jak budou strukturována kázání/vyučování na mládežnických programech. Existuje nespočet způsobů, jak si ho vytvořit.

Většina mládeží používá reaktivní plán – dle dostupnosti (a marketingu) jednotlivých zdrojů. Plán kázání je pouze rámec, který dává prostor užití většímu množství zdrojů. Uvedeme si zde pár příkladů:

• Některé církve zvolí mezidenominační plán s rozpisem čtení Bible a snaží se s ním propojit duchovní program mládeže.
• Další využije možnost svého církevního nebo volně dostupného plánu kázání.
• Jiná církev může střídat stejná témata každý rok tak, aby bylo jisté, že na mládežích zazní kázání o zásadních tématech jako Ježíš, Starý a Nový zákon, vztahy, misie, služba, duchovní disciplíny, rozhodování se a apologetika.
• Někde se také mohou rozhodnout svá kázání plánovat podle pořadí knih v Bibli, začít Genesis a skončit Zjevením.

Zdroje pro čerpání při přípravě plánu kázání musí být vybrány nebo vytvořeny až poté, co je rozhodnuto, podle jakého plánu se bude mládež řídit. Tímto přístupem dáme prostor případným změnám (když nám zdroje nebudou sedět a budeme je muset změnit), aniž bychom museli měnit celý plán kázání.

Na rozdíl od předešlých kontrolních dokumentů (což jsou v podstatě zadané úkoly), rozvoj jasného plánu vyučování je složitý proces, který vyžaduje větší zapojení ostatních zúčastněných vedoucích vaší mládeže.

‍

Vzor plánu kázání

Model č. 1 – Plán se zaměřením na Bibli

(Dva cykly tříletého plánu, 7. - 9. ročník ZŠ, 1. - 3. ročník SŠ)

• Rok 1 – Starý zákon
• Rok 2 – Nový zákon (bez evangelií)
• Rok 3 – Ježíš (evangelia)

Model č. 2 – „Kyblíkový“ plán

(Širší okruhy témat, která se každoročně opakují, šest cyklů ročního plánu)

• Kyblíky: vztahy, Starý zákon, Nový zákon, Ježíš, misie/služba, duchovní disciplíny, rozhodování/životní dovednosti
• Příklad roku 1 pro 7. - 9. ročník ZŠ a 1. - 3. ročník SŠ: 1) Rodiče (vztahy), 2) Proroci (Starý zákon), 3) Římanům (Nový zákon), 4) Podobenství (Ježíš), 5) Spravedlnost (misie/služba), 6) Modlitba (duchovní disciplíny), 7) Chození (rozhodování se/životní dovednosti)
• Příklad roku 2: stejné kategorie, ale jiná témata

Model č. 3 – Plán podle Lectionary

(Založený na mezidenominačním plánu kázání, dva cykly tříletého plánu)

‍

Model č. 4 – Plán obsáhlých kategorií

(Dvouletý plán pro 7. - 8. ročník ZŠ a čtyřletý plán pro 9. ročník ZŠ a 1. - 3. ročník SŠ)

• 7. - 8. ročník ZŠ: Plán zaměřený na Bibli (viz model 1)
• 9. ročník ZŠ a 1. - 3. ročník SŠ: Kyblíkový plán (viz model 2)

‍

Model č. 5 – Plán na různá období

(Dvouletý plán pro 7. - 8. ročník ZŠ a čtyřletý plán pro 9. ročník ZŠ a 1. - 3. ročník SŠ)

• 7. - 8. ročník ZŠ: Kyblíkový plán občas přerušen a nahrazen tématy soustředěnými na Bibli: 1) Advent (Starý zákon), 2) Vztahy, 3) Půst (Bible/Ježíš), 4) Misie/Služba, 5) Duchovní disciplíny, 6) Léto (Nový zákon)
• 9. ročník ZŠ a 1. - 3. ročník SŠ: 1) Advent (vztahy), 2) Starý zákon, 3) Půst (misie/služba), 4) Ježíš, 5) Léto (duchovní disciplíny), 6) Nový zákon

‍

Model č. 6 – Teologická témata

(Šestiletý plán)

• Rok 1: Kdo je Bůh?
• Rok 2: Kdo je Ježíš?
• Rok 3: Kdo je Duch svatý?
• Rok 4: Co je to spasení?
• Rok 5: Co je to církev?
• Rok 6: Co je to misie?

Tyto „rohy“ samozřejmě nejsou základním kamenem. Stavíme na Ježíši. Ale ještě než začneme stavět, musíme si zkontrolovat, že máme pořádně srovnané všechny rohy.

‍

ÚČELNÁ STRUKTURA: SEPSÁNÍ DOKUMENTŮ O VIZI

Jakmile jsou všechny kontrolní dokumenty hotovy, na řadu přichází dokumenty, které ujasní a předkreslí cestu, jakou se mládež bude ubírat. Pokud má proces stanovení vize nastavit směr mládeže do budoucna, tak do toho musí být zapojená široká škála lidí, kteří tuto službu podporují - od kazatele, vedoucího mládeže, lidí staršího věku, mládežníků, až po rodiče. Nicméně není lehké sepsat čtyři dokumenty o vizi tak, aby mládež poháněly kupředu.

Ukvapeným závěrům a pokušení přijmout první „dobrý nápad“ nejhlasitějšího člena týmu se vyhneme tím, že o stejném dokumentu bude diskutovat s několika skupinami lidí, které ho budou také revidovat. Bez tohoto promyšleného procesu vaše dokumenty o vizi zapadnou do něčeho, čemu Patrick Lencioni říká „atmosféra sebeobviňujícího skupinového myšlení“.

Proces stanovení vize může být únavný a časově náročný, budeme potřebovat 10-20 lidí úzce spjatých se službou mládeži (zaměstnance církve, rodiče, dobrovolníky a někdy i členy mládeže) a 12-15 hodin na to, abychom vytvořili následující čtyři dokumenty: 1) Poslání, 2) Měřitelné tříleté cíle, 3) Definování hodnot a 4) Organizační struktura.

‍

1)   Poslání

Někteří vedoucí jsou poháněni pouze snahou udržet mládež naživu, potom si jako dlouhodobý plán nastaví „stihnout všechno tento měsíc před tím, než odešleme newsletter.“

Bez jasně dané a přesvědčivé vize toho, jaké výsledky církev očekává od své mládeže, bude daná mládež pouze existovat a bude chybět větší význam než jen prostě mít službu mládeži, nebo ji mít lepší než v jiných církvích ve městě. To totiž není vize, je to pouze strachuplná reakce na riziko zániku. Jasná vize ochraňuje církve, aby se staly tím, co Robert Lewis nazývá „cosi jako křesťanský klub, který se ze všech sil snaží, aby všichni jeho členové byli šťastní“. Přesvědčivá vize chrání mládež před konkurenční agendou a postupy, které spíše zraňují, než pomáhají. Dobře sestavené poslání se může stát filtrem, skrz nějž mohou vedoucí mládeže rozhodnout, které z těch stovek nápadů vlastně použijí. (Příklady dobře sestavených poslání naleznete v angličtině na www.ministryarchitects.com).

‍

2)   Měřitelné tříleté cíle 

Většina mládeží, které znám, je ráda, že nemusí nic měřit a počítat. Většina z nich se naježí u pouhé představy, že by měli sledovat návštěvnost nebo nastavit nějaké měřitelné cíle. Bez předem dohodnutých měřitelných cílů však bude služba mládeži rozvleklá a vágní. Mládež bez „čísel“ na dlouhodobé bázi prostě fungovat nemůže.

Pracovníci s mládeží mohou být buď obětí čísel, nebo jejími tvůrci. Zajímalo by mě, co by se stalo, kdyby přestali bojovat a místo toho začali přebírat zodpovědnost za určení způsobu, jakou metodu měření mohou využít k tomu, aby zjistili, zda dosahují žádaných výsledků.

Bez jasných měřitelných cílů bude mít mládež tolik hodnocení, kolik má „reptalů”. Bez jasných měřitelných cílů má vedoucí mládeže pouze jedno zadání, a to „udržet v mládeži tolik lidí, kolik jen jde“. Jasné měřitelné cíle mohou chránit vedoucí mládeže před tlakem souhlasit s každým novým nápadem, se kterým přijde jakýkoliv člen sboru.

Stanovení poslání je velmi důležité pro službu mladým lidem. Stejně důležité je mít každý rok prostor na hodnocení a případné přehodnocení vize. Mládežím, se kterými pracujeme, doporučujeme stanovit si tříleté cíle a roční standard. Tyto tříleté cíle bývají „pružné“, často jsou nastavené tak vysoko jako naděje mládeže. Je třeba vědět, že normální organizace dosáhne asi 50 % svých cílů. Roční standard je dosažitelnější, protože se každoročně používá k měření efektivity služby.

Cíle nutně neznamenají, že čím větší, tím lepší. Spíše se dá říct, že čím jasnější, tím lepší. Cíle pomáhají definovat, jak bude služba při postupném uzdravování vypadat. Pokud chceme naši službu měřit jinak než čísly a programy, musíme mít jasně definované cíle.

3)   Definování hodnot 

Hodnoty stojí za „klimatem“ naší služby mladým lidem. „Klima“ nebo kultura služby mládeži nesmí být nikdy obětována výměnou za dosažení cílů. Hodnoty chrání mládež, aby se příliš zaměřovala na cíle, a tím obětovala to nejdůležitější. 

Hodnoty definují povahu naší snahy dosáhnout různých změn. Hodnoty mohou být například láska, vlídnost a respekt.

Pracovali jsme s jednou církví, která za poslední roky naprosto vyždímala čtyři vedoucí mládeže. Tato církev měla jako jednu ze svých hodnot „excelenci“. Když jsme to společně řešili, zjistili jsme, že takovýto přílišný důraz může působit problémy, i když to ve své podstatě není špatné. Rozhodli se tedy přidat hodnotu milost. Bez úmyslného přemýšlení nad hodnotami má mládež pouze malou moc měnit kulturu mládeže. (Příklady hodnot naleznete v angličtině na www.ministryarchitects.com). 

‍

4)   Organizační struktura

Některé ambiciózní církve často sestavují grandiózní schémata úspěchu, která ale přesahují jejich možnosti a dostupné zdroje. Mluvil jsem s množstvím hlavních pastorů, kteří doufali, že se na jejich mládežích objeví stovky nových lidí. Jen několik z nich si uvědomovalo, kolik (lidských) zdrojů je potřeba, aby se něco takového dalo reálně udržet. Seženou si lidi, kteří stejně nebudou schopni naplnit jejich očekávání – tomu říkám recept na neudržitelnost.

Musíme jasně definovat organizační strukturu, abychom mohli naplno využít naše zdroje a strategii. Michael Gerber to řekl takto:

„Bez organizační tabulky vše záleží na štěstí a dobrém pocitu, na charakteru lidí a jejich dobré vůli. Naneštěstí charakter, dobrý pocit, dobrá vůle a ani štěstí nejsou jedinou ingrediencí úspěšné organizace. Když je to to jediné, na co spoléháme, jedná se spíše o recept na chaos a katastrofu.“

Téměř na každém setkání zaměřeném na sestavení vize jsem se setkal s někým, komu se nápad s klasickou organizační strukturou příliš nezamlouval. Doporučoval něco více organického, třeba trojrozměrný maticový graf, aby to mělo méně vrstev, třeba soustředné kruhy spíše než hierarchii. Velmi oceňuji kreativitu a tvůrčí přemýšlení, které na taková setkání tito lidé přináší. Naučil jsem se ale, že pokusy o kreativitu co se organizační struktury týče skončí spíše nepřesným vymezením toho, co má kdo na starost. To je opak požadovaného výsledku, který by měla organizační struktura přinést. (Příklady organizační struktury mládeží naleznete v angličtině na www.ministryarchitects.com).

Správné budování – Otázky k reflexi

1. Který z kontrolních dokumentů už máte v rámci služby mládeži?
2. Který z dokumentů o vizi už v rámci služby mládeži máte?
3. Co brání vaší službě „srovnat si rohy“ a sestavit klíčové struktury, o kterých jsme se zde bavili?
4. Zkuste si tipnout, jaké je číslo účastníků mládeže, které by vedoucí vaší církve rádi viděli pravidelně na vašich programech pro mladé?

‍

FÁZE 2. ZMĚNA V KULTUŘE: PRÁCE ARCHITEKTA PROSTŘEDÍ

„Nic dobrého se neděje náhodou.“
Peter Drucker

Skoro každá touha spojená se službou mládeži vyvstává z jednoho přání: Chceme něco změnit.

Někdy je tato touha jednoduchá a jasná: „Chci, aby na organizačním grafu našeho sboru byl tým mládeže oddělen od týmu služby pro děti.“ Někdy jsou trochu složitější a rozsáhlejší: „Chci mládežníky dostat z apatie a udělat z nich naprosto oddané následovníky Krista.“ A jindy jsou prostě pragmatické: „Jak můžu zajistit více vedoucích?“

Pod každou z těchto myšlenek se ale skrývá stejná základní touha: úsilí o změnu.

Ti, kteří se naučí přivádět změnu ovlivní skoro vše, na co sáhnou. A ti, kteří tuto schopnost neovládnou jsou zanecháni napospas.

Služba mládeži skutečně „funguje“, a to s dokonce skoro předvídatelnou pravidelností. V široké různosti souvislostí, naskrz denominacemi, jsou služby mládeži, které se naučily katalyzovat změnu nejen v životech svých mládežníků, ale také ve svých sborech. Když narazíme na takovou službu mládeži, často zjistíme, že vybudovali určitou kulturu, ve které vedoucí usilují o změnu a také o ni pečují.

V první části tohoto článku jsme se věnovali základním strukturám, které spouští a udržují strategickou změnu – tzv. architektura transformace. Nicméně nad rámec práce architekta (která zahrnuje plány, kroky, strategie a struktury) existují hlubší, základnější procesy, které mají velký dopad na změnu. I když tuto sociální atmosféru sociologové nazývají étos nebo kultura určité skupiny, já využívám termínu klima, protože výrazy jako „zamrzlý“ nebo „oteplený“ nebo „bouřlivý“ vyjadřují nejen jejich význam, ale také pocit.

Kontrola klimatu

Většina vedoucích mládeže vstupuje do role vedoucího bez jakékoliv zkušenosti a s vyzbrojením ničím víc než nadšenou láskou ke studentům a touhou vést je k Ježíši. To určitě není špatný začátek. Možná ví, jak najít aktivity a nápady na programy a setkání, určitě umí vyhledat nápomocné webovky. Možná dokonce ví, jak se všemi udržet kontakt a spolupracovat s dalšími vedoucími mládeže. Pokud se ale mají vyznat v bouřlivých vodách služby, všichni z nich musí zvládnout i něco mnohem základnějšího.

Já tomu rád říkám architektura prostředí (výraz jsem si vypůjčil od Erwina McManuse). Architekt prostředí začíná svou práci vyznáním, že nemáme žádnou moc či sílu přimět či donutit mládežníky k růstu. Nemůžeme z našeho sboru nebo služby mládeži nebo kazatele učinit, co chceme. Nemůžeme rodiče, dobrovolníky ani mládežníky donutit aby dělali to, co si představujeme. Co můžeme udělat je vytvořit prostředí, ve kterém je takový růst a ve kterém jsou takové změny nejen možné, ale také pravděpodobné. 

Jako skleník. Skleník je místo, kde rostou živé věci. Místo, které je chráněno od nepředvídatelných přírodních živlů, kde křehké věci rostou v silné rostliny, a to nezávisle na počasí venku. Křehkým rostlinám se daří tam, kde je prostředí kontrolované.

Stejným způsobem se architekt prostředí soustředí na vytvoření klimatu jeho nebo její mládeže a neplýtvá časem obáváním se, jak je venku, nedělá si starosti nad věcmi, které nemůže ovlivnit jako jsou zaneprázdnění mládežníci, stěžující si rodiče a nároční kazatelé.

Pravidelně dostávám zprávy od lidí, kteří se ptají, jestli by se mohli přijít podívat na naši službu mládeži. Varuji je, aby se připravili, že to není nic velkolepého. Když přijde čas na jejich odjezd, vidím to v jejich očích. Nikdy mi to narovinu neřeknou, ale vidím, co si myslí: „To přece děláme taky! Proč to tady funguje a u nás ne, i když jsou naše programy ještě lepší?!“

I když to nerad přiznávám, většinou mají pravdu. Není to o tom, že máme obyčejné programy – je to o tom, že je máme pravidelně, a to bez výjimky. Naše mládež prosperuje. Neustále jsme svědky překvapivých změn v životech našich mládežníků. Po dvou desítkách let, kdy sloužím na stejném místě, jsem začal rozumět tomu proč.

Změna se neděje pouze proto, že děláme určité věci a splňujeme úkoly, nebo díky neustálým úžasným programům. Změna se v mládeži stává obvyklou, když se stanoví a ustálí jedinečné klima změny. Obávám se, že já jsem se to musel naučit dlouhou cestou. 

‍

Klima, vize a úkoly

Zeptejte se jakéhokoliv vedoucího mládeže, co je jeho prací a nejspíš uslyšíte seznam úkolů: „Trávím čas se studenty“, „Vyučuji Bibli“, „Chodím na setkání“. Je smutné, že se většina vedoucích mládeže soustředí až příliš na úkoly a věci, které musí splnit. Reagují na požadavky, které jsou na ně kladeny, každý den se honí, aby toho udělali co nejvíc v co nejkratším čase, aby odpověděli na všechny emaily a vyřešili všechny telefonáty, aby napsali všechny programy a naplánovali akce. Časem si ale skoro každý vedoucí uvědomí, že prostě neexistuje dostatek času na splnění všeho. 

Splnění spolu nesouvisejících úkolů, ať už tento proces vyžaduje jakékoliv množství píle a svědomitosti, může být přesně to, co vedoucím zabraňuje ve službě nabírat na síle. Když si tohle uvědomí, není neobvyklé, že vedoucí mládeže (nebo celý sbor) začne přemýšlet nad „vizí“.

A tím začíná řada setkání. Sbory zahrnou stovky dobrovolníků a několik hodin zaměstnanců vypracováním vize pro službu mládeži, sepisováním poslání a hodnot a přípravou měřitelných cílů. V nejlepším případě se vytvoří dokumenty, které mají vedoucí služby k dispozici. Smutné ale je, že vize sama o sobě nestačí.

Až příliš často skončí i ta nejpřesvědčivější vize v koši, a to i když existuje struktura k jejímu naplnění, protože si nikdo nevšímá klimatu. Je to stejné, jako byste pracovali ve velké budově, která je dobře postavená, ale naplněná otravnými plyny. Přesně tak fungují služby mládeži, které mají dobře nastavenou vizi. Jejich klima je ale škodlivé a překáží trvající změně.

‍

Podkladní nátěr architektury prostředí

Pokud se máme stát architekty prostředí, kteří vytváří to správné klima pro službu mládeži, kde máme ale začít? Odhalili jsme pět rozhodnutí, které hluboce ovlivňuje budování zdravého klimatu: 1) doručení výsledků, 2) důvěra v průběh, 3) radost v chaosu, 4) přijetí příběhů a metafor a 5) vštípení rituálů a tradic.

1) Doručujeme výsledky

Největším dopadem na změnu klimatu služby mládeži je poskytnout zainteresovaným osobám viditelné důkazy, že něco dobrého se skutečně děje. Nic neurychlí změnu klimatu jako výsledky.

Jako ilustraci využiji fotbalový program univerzity v našem městě, Univerzita Vanderbilt Commodore. Před několika lety se jejich fotbalový tým ocitl uprostřed sezóny, kterou prohrávali. Nikdo od nich moc nečekal. Jen pár fanoušků stále doufalo, že sezónu promění a vyhrajou. To se ale všechno změnilo den poté, co hráli na stadionu Nayland v Knoxville. Ten den prolomili více než dvacetiletou řadu proher s univerzitou Tennessee. Celé město slavilo, jakoby vyhráli olympiádu. Jedna klíčová výhra dramaticky změnila celé klima. 

Abychom dokázali začít pozitivně měnit klima naší služby mládeži, vedoucí musí začít rozpoznávat malá vítězství, každý viditelný rozdíl, a oslavovat je. Klima služby mládeži se může změnit spolu s něčím tak jednoduchým jako je nabrání nové skupiny dobrovolníků (a jejich „vyslání“ před celý sborem). Jiný sbor proměnil klima své mládeže tím, že jeli na misijní cestu, na kterou se přihlásilo jen o několik více studentů než předešlý rok.

2) Důvěřujeme průběhu

Pohnout se z místa, na kterém jsme tam, kde bychom chtěli být, vyžaduje čas – vlastně tolik času, že spoustu vedoucích mládeže tento proces zkracuje. Pokud chceme vybudovat klima změny, nevstupujeme do tohoto průběhu s očekáváním změny přes noc. 

Trvalá změna nastává tehdy, když vědoucí rozpoznávají sílu postupného převratu – sílu jedné malé změny za druhou – až mají tyto postupné kroky za výsledek změnu prudkou a exponenciální. Až příliš mnoho sborů a mládeží tomuto průběhu nedůvěřuje a každých pár let mění svůj záměr, čímž hazardují s nadějí trvalé změny. Výsledkem je, že pak nikdy nezažijí hluboký spád, který se buduje tehdy, kdy celý tým spolupracuje několik let jedním směrem.

3) Máme radost v chaosu

V knize Emoční inteligence od Daniela Golemana čteme o studii, která odkrývá sílu radostného klima a jakou roli hraje v lidské schopnosti vyřešit problémy. Během tohoto výzkumu dostaly dvě skupiny lidí stejný problém, který měli vyřešit. Jediný rozdíl mezi těmito dvěma skupinami byl, že se těstě před řešením problému první skupina dívala na srandovní video a společně se zasmáli. Druhá skupina se hned vrhla do práce. Skupina, která se prvně zasmála, byla mnohem lepší v řešení hlavolamů (neboli problémů) než ta, která hned začala pracovat.

Odborníci na rodinné systémy tvrdí, že jediný možný způsob, jak ovlivnit systém či nastavení, které se zaseklo, je neúzkostlivým přístupem. Pro změnu musíme udělat víc než jen reagovat na okolí. Mnoho vedoucích mládeže se nachází ve vysoce reaktivním přístupu a obviňují kazatele nebo kritické rodiče, že je „rozčilují“. Nicméně ti vedoucí mládeže, kteří úspěšně iniciují změnu v rámci svého sboru se naučili přístupu hravého odstupu od spouštěčů, které druhé přivádí k negativitě a reagujícímu obviňování.

4) Přijímáme příběhy a metafory

Jedno indiánské přísloví praví: „Ten, který vypráví příběhy vládne světu.“ Diana Butler Bass napsala: „Primární schopnost vedoucích je schopnost vyjádřit a převyprávět příběhy a stávat se tak tím nejlepším vypravěčem u táboráku.“ Pokud chceme vytvořit klima změny, vytvoříme „úmyslnou mytologii“ pro naši službu.

Zamyslete se nad pozitivní mytologií obklopující stavební projekt. Zahrnuje nadšení a těšení se z návštěvy místa, kde se má stavět, radost z vývoje týden po týdnu, provádění lidí kostrou budovy, představy o tom, jak bude každá místnost nakonec vypadat. I když je všude kolem nepořádek a ještě ten prostor nijak neslouží, vzrůstá nadšení, protože nepořádek je součástí průběhu vývoje.

Každá služba mládeži je buď vzpružená nebo vláčená její mytologií – příběhy, které vypráví a metaforami, které využívá. Pro většinu mládeží je mytologie náhodná. Ale ti z nás, kdo jsou ve vedení, mají moc (a odpovědnost) vytvořit příběhy, které vytyčí klima naší služby.

Vedoucí rostoucích mládeží jsou zvěstovatelé toho, co Bůh dělá. Jsou básníky své mládeže, kteří studentům a dobrovolníkům vypráví o tom, jak Bůh působí. Jsou odborníci na prostředí a pěstují étos služby tím, že zasazují příběhy a metafory, které ujišťují, že i když vše ještě není tak, jak má být, známky změny a vývoje jsou všude kolem nás.

5) Vštipujeme rituály a tradice, znamení a symboly

Sbor Allentown Presbyterian Church je zvláštním místem. V neděli se v tomto malém městském sboru v New Jersey schází průměrně pět set lidí k bohoslužbě a na mládež chodí každý týden více než dvě stě mládežníků. Mládež je zvětšiny vedena rodiči, kterým nikdo neřekl, že jejich děti s nimi netouží trávit tolik času. Tato mimořádná mládež má klima, po kterém většina mládeží touží.

Když jsem je navštívil poprvé, byl jsem ohromen silou rituálů a tradic – byly to malé věci jako rozsvícené svíčky na stolech (i když mezi sebou měli mladé, aktivní kluky) a to, že po večeři sklidili stoly sami mládežníci. Jedna tradice mi ale nabídla (stejně jako komukoliv jinému, kdo dorazil) silnou představu o tom, kým tato skupina je: každého člověka, který prošel dveřmi, přivítali potleskem a fanděním. Myslím, že to vysvětluje jejich největší problém, a to co dělat se všemi těmi mládežníky, kteří neustále přicházejí? 

Každý rok během prvního víkendu v květnu sponzoruje můj sbor akci, které láskyplně říkáme „Bahnivý den“. Náhodným přihlížejícím se může zdát jako nevýznamná a nepořádná mládežnická akce. Pro nás je ale tato akce jednou z nejdůležitějších příležitostí, jak budovat hluboké vztahy. Bahnivý den organizujeme vždy odpoledne po neděli, kdy dorostenci ukončují dorost a přechází do mládeže. Než další rok vstoupí do mládeže, první neděli v květnu vyznávají svou víru před celým sborem. Odpoledne je pak „přijímáme“ tím, že je rozdělíme do týmů s dalšími, staršími mládežníky. Hry plné bahna, pěny na holení a vodních balónků jasně komunikují: „Jsi jeden z nás. Patříš mezi nás.“

S rituály a tradicemi souvisí i znamení a symboly. Znamení a symboly napomáhají v ustanovení rituálů a tradic. Některé mládeže mají logo, jiné nové mládežníky pozvou, aby namalovali své jméno na zeď nebo zanechali otisk své ruky. Některé sbory léta sbírají fotografie a vytváří albumy vzpomínek pro každého, komu je 18. 

Když jsme naši nejmladší dceru odvezli na vysokou školu, nemohl jsem si nevšimnout znamení a symbolů, které umístila do svého nového pokoje na koleji – plakáty oblíbených skupin, fotografie kamarádů a dokonce i stříbrný pohár, který jí daroval sbor jako připomínku nejen její identity v Kristu, ale také společenství, které v tom sboru má.

Rituály, tradice, znamení a symboly nám pomáhají ustanovit klima, ve kterém se pěstuje identita společenství. 

Změna kultury – otázky k reflexi

1. Kdybyste měli podat zprávu o počasí a klimatu vaší mládeže, jak by vaše zpráva vypadala?
2. Jaké příběhy a metafory definují kulturu vaší mládeže?
   a. příběh o tom, jak Bůh jedná v rámci vaší mládeže
   b. příběh neočekávané milosti v rámci vaší mládeže
   c. příběh nepředvídatelného zapojení se mládežníka do sboru a mládeže

Trvá to, ale stojí to za to

Sue Monk Kidd v jedné ze svých knih píše o proměně srdce a to stejné platí i o proměně organizace: „…nový život přichází pomalu, nemotorně, na roztřesených křídlech“. Přesně to jsem pozoroval v naší vlastní mládeži, kde sloužím s postojem Winstona Churchilla, který zajímavě popsal úspěch: „Jedno selhání za druhým… s nadšením!“

Ať už začínáte od začátku, měníte ustálenou mládežnickou službu, nebo doufáte, že do služby, která je zaseklá již několik let vdechnete nový život, pamatujte si, že „vše může vprostřed vypadat jako selhání.“ A ať už jste ve službě mládeži na celý život nebo někdo, kdo chce vedoucí mládeže podpořit z povzdálí, rád bych vás pozval, abyste se přidali ve výzvě Církvi ve vybavení generace mladých učedníků, kteří mohou proměnit své rodiny, školy, sbory, pracovní místa a celý svět pro Krista.

‍

Ohledně rodičů

Existují dva různé přístupy k zahrnutí rodičů do života mládeže.

Rodiče vypomáhají nebo podporují programy mládeže. Například: 

• Rodiče se mohou do mládeže zapojit několika způsoby, které vyhovují potřebám a touhám jejich dětí.
• Rodiče vyplní alespoň jednou za rok dotazník, který vedoucím pomůže zjistit, ve které oblasti by rodiče rádi vypomohli / sloužili.
• Rodiče jsou zváni sloužit v různých oblastech vedení mládeže založených na jejich konkrétních zájmech a obdarování (např. vedení mládeže, vyučování v besídce, poradce ohledně výletů, koordinátoři během větších akcí atd.)

Budování služby tak, aby podporovala rodiče a rodiny. Například:

• Seminář pro rodiče alespoň jednou za dva roky
• Seminář pro rodiče ohledně biřmování
• Programy pro rodiče s dětmi (mládežníky) – dvakrát za rok
• Den pro rodiny s mládežníky vždy na začátku nového školního roku
• Informační setkání před většími akcemi
• Pravidelná komunikace
• Týdenní email s informacemi pro mládežníky a rodiče
• Každoměsíční vytištěný zpravodaj
• Telefonáty ohledně akcí, které zahrnují rodiče
• Pravidelné aktualizace informací na webových stránkách sboru / mládeže

Potřeby dobrovolníků:

Zde vložte seznam dobrovolníků, kterých je potřeba k implementaci tohoto plánu služby.

---

Jak můžete nejlépe využít tento zdroj?

1. Požádejte Ducha Svatého, aby vám dal moudrost a vhled, co z tohoto zdroje použít a jak. Pak to proveďte.
2. Sdílejte tento zdroj s ostatními, o kterých si myslíte, že je toto povzbudí a vybaví.
3. Přečtěte si tento zdroj s někým (partnerem, přáteli, týmem, studenty, pastorem) a diskutujte o tom.
4. Použijte tento zdroj k přípravě jednoho nebo více zamyšlení, kázání, seminářů, workshopů nebo lekce pro skupinku vaší mládeže nebo církve.

---

Původně publikováno online v roce 2009 ve svazku 3.4 Youth Ministry and Adolescent Faith Formation časopisu Lifelong Faith pod názvem Every Church Can Build a Sustainable Youth Ministry

Mark DeVries je zakladatel Youth Ministry Architects, což je služba, která nabízí koučink církvím, jejichž mládeže prochází (záměrnými či nečekanými) změnami anebo církvím, které chtějí vidět svou mládež se rozvíjet. Přes 22 let sloužil Mark jako pomocný pastor mládeže a rodin ve First Presbyterian Church (První presbyteriánská církev) v Nashvillu v Tennessee. Nyní zde dohlíží na službu mládeži na částečný úvazek. Mark je autor knih Sustainable Youth Ministry (Udržitelná služba mládeži) (IVP, 2008) a Family-based ministry (Služba založená na rodině) (IVP, 2004). www.ministryarchitects.com

Tento článek je zkopírován z knihy Sustainable Youth Ministry. Copyright 2009 Mark DeVries. Used by permission of InterVarsity Press. P.O. Box 1400, Downers Grove, IL 60515. www.ivpress.com.

Photo by S. H. Gue on Unsplash